Кто управляет маркетингом? Или, когда ответственность на P&L есть, а полномочий нет
Последний год я много общаюсь с руководителями. С топ-менеджерами, с директорами направлений, с теми, кто строит коммерческие блоки в компаниях разного масштаба. И заметил одну вещь.
У каждого — своё представление о том, как должна выглядеть структура коммерческого блока. И это представление почти всегда основано на личном опыте. На том, что человек видел, строил или в чём работал. Тот, кто не строил оргструктуру сам, как правило, не понимает — почему она такая. Что может быть иначе. И что его модель, возможно, не единственная.
Я строил. Причём, как правило, переделывал то, что было до меня, выстраивал своё — и эффективность поднималась. Это создавало ощущение: я всё делаю правильно.
Но вот контекст. Мой резкий рывок в корпоративном сегменте начался четыре года назад. До этого — компании поменьше, собственные проекты. Фактически я экстерном прохожу встраивание в корпоративную реальность. И тот темп, и те результаты, которых я добился за короткий срок, укрепили меня в мысли: я знаю, как надо.
А потом я начал общаться с теми, кто выживал в это мире дольше меня. С теми, кто добился результатов не хуже, а то и лучше. И у них была другая модель. Другая структура. Другая логика. И больше времени в игре.
Чем больше я разговаривал, тем больше спорных моментов возникало. И тем больше появлялось сомнений. Я не люблю сомнения. Как говорил Макконахи в «Джентльменах» — они порождают хаос. Но я не из тех, кто лечит сомнения чрезмерной самоуверенностью.
Поэтому я решил копать. Литература, исследования, кейсы крупнейших компаний. Как у других работает? Что работает? Что нет? И насколько верный вектор я выбрал?
Моя гипотеза: тот, кто владеет P&L бренда (то есть отвечает за прибыль и убытки), должен контролировать маркетинг. Все инструменты влияния на выручку — в одних руках. Иначе — абсурд.
Я решил проверить, подтвердит ли это литература. Или опровергнет.
Что я нашёл: не одна модель, а шесть
Оказалось, академическая и деловая литература фиксирует минимум шесть устойчивых моделей организации коммерческих блоков. Каждая — с теоретическим обоснованием и реальными кейсами.
Модель 1. Полная автономия бренд-команд
Маркетинг, продажи, продукт и P&L — всё внутри бренда. Бренд-менеджер выступает «мини-генеральным директором».
Модель создал Нил Макэлрой в трёхстраничном меморандуме P&G 1931 года. Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» (книга об организационном дизайне, 1983) классифицирует это как дивизиональную форму — координация происходит через стандартизацию результатов.
Плюсы: скорость решений, предпринимательская культура, полная ясность — кто за что отвечает. Бренд-менеджер видит весь бизнес целиком.
Минусы: дублирование функций, невозможность привлечь глубоких специалистов в маленькие команды. McKinsey (отчёт о трансформации маркетинговых организаций, 2025) прямо пишет: каждый умеет всё понемногу, но никто — по-настоящему глубоко. Экономия масштаба теряется.
Где работает: компании с малым числом сильно различающихся брендов в разных категориях. Ранний P&G, LVMH.
Модель 2. Функциональная структура
Отдельный маркетинг, отдельные продажи, P&L на уровне бизнес-юнита. Классическая бюрократическая машина.
Apple — самый известный пример. Джобс вернулся в 1997, уволил всех генеральных менеджеров за один день. Создал единый P&L на уровне всей компании. Джоэл Подольны и Мортен Хансен в статье «Как в Apple организованы инновации» (статья в Harvard Business Review, ноябрь 2020) описали: генеральный директор Apple — единственная позиция, где пересекаются дизайн, инженерия, маркетинг и продажи. Решения принимают эксперты, а не владельцы P&L.
Плюсы: глубочайшая экспертиза в каждой функции, эффективность масштаба. Эксперты руководят экспертами.
Минусы: разрыв между ответственностью и полномочиями — владелец P&L не контролирует маркетинг. Функциональный директор по маркетингу оптимизирует свои метрики — узнаваемость, охват — а не коммерческий результат бренда. Медленные решения.
Где работает: узкий продуктовый портфель, экстраординарная плотность лидеров. По сути — только Apple.
Модель 3. Матричная структура
Двойное подчинение: сотрудник отчитывается и функциональному руководителю, и руководителю бренда.
Джей Гэлбрейт в книге «Проектирование матричных организаций, которые реально работают» (книга-руководство по матричным структурам, 2009) определил несколько типов матриц. Его критический вывод: «Организационные структуры не терпят неудачу — менеджмент терпит неудачу в их внедрении».
Стэнли Дэвис и Пол Лоуренс в статье «Проблемы матричных организаций» (статья в Harvard Business Review, 1978) насчитали 9 патологий матрицы: анархия, борьба за власть, паралич решений, избыточные затраты. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал в статье «Матричное управление: не структура, а образ мышления» (статья в Harvard Business Review, 1990) заключили: матрица — это образ мышления, а не структура.
Плюсы: баланс между экспертизой и бизнес-фокусом, возможность управлять сложностью — много продуктов, много географий, много сегментов одновременно.
Минусы: паралич решений, борьба за власть, размытая ответственность. Без синхронного изменения процессов, системы вознаграждения и компетенций людей — старые проблемы в новых коробках.
Где работает: крупные многонациональные компании с мультигеографическим присутствием. IBM, текущая P&G.
Модель 4. Сервисная модель (маркетинг как внутренний подрядчик)
Централизованный маркетинг обслуживает бренды как внутренних клиентов через соглашения об уровне сервиса и внутренние взаиморасчёты. Strategy& в отчёте «Маркетинг как сервис» (отчёт консалтингового подразделения PwC, 2011) описали четырёхшаговый переход. Компании, внедрившие модель, достигали 15–20% роста эффективности.
Philips консолидировал маркетинг по этой модели.
Плюсы: экономия масштаба, стандартизация процессов, высокая эффективность при большом количестве похожих брендов.
Где работает: крупные организации с большим числом похожих брендов, где маркетинговые задачи стандартизируемы.
Модель 5. Гибрид: центр компетенций + встроенные маркетологи
Центральный «центр компетенций» задаёт стандарты, строит экспертизу, управляет наймом и развитием. Маркетологи физически работают в бренд-командах, но оцениваются по стандартам центра.
Это модель «Спираль» — описана Аароном Де Сметом, Сарой Кляйнман и Кирстен Вердой в статье «Спиральная организация» (статья в McKinsey Quarterly, октябрь 2019). Два типа лидерства: один отвечает за развитие людей и стандарты, второй — за бизнес-результат и приоритеты.
В той же статье описан показательный кейс: в крупной глобальной FMCG-компании (название не раскрывается) директор по маркетингу создал центральный центр компетенций. Встроенные маркетологи оценивались относительно коллег по всей компании — это углубило экспертизу и устранило нездоровую конкуренцию между бренд-командами.
Плюсы: глубина экспертизы + близость к бренду + единые стандарты. Лучшая модель для развития талантов.
Минусы: критическая зависимость от лидера. В том же кейсе из статьи McKinsey: когда директор-пионер ушёл, организация откатилась к старой модели. «Бренд-бароны» восстановили контроль. Структура без поддержки культуры нежизнеспособна.
Где работает: зрелые многобрендовые компании с сильной управленческой культурой. PepsiCo.
Модель 6. Единый коммерческий директор
Маркетинг, продажи, работа с клиентами и ценообразование — под одним лидером.
Небольшое пояснение. В западных компаниях последние годы параллельно существуют три похожие роли, которые легко спутать. Коммерческий директор (CCO) — отвечает за весь цикл: маркетинг, продажи, клиентский сервис. Директор по выручке (CRO) — более узкая роль, фокус на воронку продаж и конверсию, чаще встречается в B2B и технологических компаниях. По сути, CRO — это человек, который отвечает за то, чтобы лиды превращались в деньги. Директор по маркетингу (CMO) — классическая роль, фокус на бренд, коммуникации и генерацию спроса.
Так вот, SBI Growth Advisory в отчёте «Рост роли коммерческого директора» (отчёт консалтинговой компании, 2021) обнаружили: коммерческих директоров назначают в 2,2 раза чаще, чем директоров по выручке или директоров по маркетингу. Компании всё чаще хотят одну точку ответственности за весь коммерческий результат, а не три параллельные роли.
Филип Котлер, Нил Рэкхем и Саш Кришнасвами в статье «Конец войны между продажами и маркетингом» (статья в Harvard Business Review, 2006) рекомендовали назначить единого ответственного за интеграцию маркетинга и продаж. Spencer Stuart в ежегодном исследовании срока пребывания директоров по маркетингу (исследование рекрутинговой компании, 2025): 31% компаний вообще не имеют директора по маркетингу. Только 36% компаний из списка Fortune 500 сохраняют этот титул. Средний срок на позиции — 3,3 года. Исторический минимум.
Плюсы: единая точка ответственности за коммерческий результат, скорость решений, нет конфликта между маркетингом и продажами.
Минусы: перегрузка одного человека, риск упрощения сложных задач. Если коммерческий директор слаб в маркетинге — маркетинг проседает. И наоборот.
Где работает: компании в трансформации, растущий бизнес с фокусом на прямые продажи потребителю.
Как это устроено у крупных компаний
Практика крупных компаний показывает устойчивый паттерн: тренд на упрощение структур и повышение прозрачности ответственности за прибыль. Ниже — не учебные примеры, а реальные трансформации последних лет.
P&G — компания, которая в буквальном смысле изобрела бренд-менеджмент. В 1931 году Нил Макэлрой предложил выделить каждому бренду отдельную команду. С тех пор P&G прошла три больших трансформации: от чистой бренд-автономии — к категорийному управлению (1987) — и к пяти секторным бизнес-юнитам (с 2018), каждый со своим генеральным директором. Бренд-менеджеры по-прежнему «владеют» P&L — компания описывает эту роль как «полный владелец бизнеса». Но маркетинг живёт внутри подразделения, а не в отдельной функции. Корпоративный директор по бренду Марк Притчард — кросс-функциональная роль: стандарты брендостроения, медийная прозрачность. Но не оперативное управление маркетингом конкретных брендов.
Unilever — пример радикального упрощения. До 2022 года компания работала в классической матрице: бренды × географии × функции. Ответственность за P&L размывалась настолько, что было сложно понять, кто именно отвечает за результат конкретного бренда в конкретной стране. В 2022 году генеральный директор Алан Джоуп объявил о реструктуризации: пять бизнес-групп с президентами, несущими «кристально чёткую ответственность» за стратегию, рост и прибыль. Маркетинг — внутри каждой группы. Реструктуризация сократила ~15% старших менеджеров и ~1500 позиций.
LVMH — крайний полюс децентрализации. 75+ автономных домов (Dior, Louis Vuitton, Hennessy, Sephora и другие), каждый со своим генеральным директором, креативным директором, маркетингом и полным контролем над продуктом. Корпоративный центр обеспечивает финансовый надзор, управление талантами и закупочную синергию, но не лезет в маркетинговые решения. При выручке €84,7 млрд модель работает, потому что в люксе аутентичность и креативная свобода каждого дома важнее операционной эффективности. Попытка централизовать маркетинг Dior и Louis Vuitton под одним руководителем убила бы уникальность обоих.
Amazon довёл дивизиональность до предела с концепцией команд «на две пиццы» — это 6–10 человек. У каждой команды — один лидер, одна инициатива, одна ключевая метрика. Маркетинг встроен прямо в команду, а не приходит из отдельного отдела. Когда команда вырастает и перестаёт помещаться за два стола — она делится на две. Это называется «митоз», как деление клетки в биологии.
Nestlé в 2025 году объявила о масштабной реорганизации — одной из крупнейших за всю историю компании. Генеральный директор Лоран Фрейкс упростил структуру, убрав «зоны» (промежуточный региональный уровень) и создав прямое подчинение страновых подразделений центру. Цель — ускорить принятие решений и устранить матричные слои, которые замедляли реакцию на локальные рынки. Маркетинг остаётся внутри бизнес-подразделений.
Паттерн очевиден. Компании разного масштаба и из разных отраслей движутся в одном направлении: от «кто за что отвечает — непонятно» к «один человек — один результат».
Проблема «ответственность без полномочий» — не моя выдумка
Я начинал с интуиции: когда человек отвечает за P&L, но не управляет маркетингом — это ломает работу. Оказалось, литература это подтверждает, причём с цифрами.
Исследование более 500 проектных менеджеров (научная статья, база PubMed Central, 2022) показало: несоответствие ответственности и полномочий — второй по значимости фактор провала проектов. Первый — нечёткие цели. Второй — когда тебе говорят «ты отвечаешь», но не дают рычагов. Исследователи описали феномен «псевдо-менеджеров» — людей с громкими титулами, которые вынуждены выпрашивать ресурсы у коллег вместо того, чтобы управлять ими. Это не просто неудобно — это системно деградирует отношения и замедляет любые инициативы.
Клинические исследования (медицинская статья в той же базе PubMed Central, 2022) пошли дальше и измерили влияние на здоровье: позиции с высокой ответственностью и низкими полномочиями «драматически увеличивают стресс и истощение». Это не метафора. Это физиология: кортизол, выгорание, текучка.
Том Фишберн — бывший бренд-менеджер, а теперь основатель Marketoonist — описывает опыт из первых рук. Он формально «владел» P&L своего бренда. Но большинство строк расходов — трейд-маркетинг, производство, логистика — управлялись другими частями организации. Он должен был научиться оперировать в матрице конфликтующих ответственностей. То есть, по сути, договариваться с людьми, которые имели свои KPI и свои приоритеты.
Gartner в ежегодном опросе маркетинговых организаций (отчёт аналитической компании, 2017) обнаружил ту же картину: 75% маркетинговых руководителей заявляют, что «владеют или разделяют ответственность за P&L». Но реальные полномочия — право решать, на что тратить бюджет, какие каналы использовать, как расставлять приоритеты — хронически отстают от декларируемой ответственности. Получается красивая табличка на бумаге и хаос в реальности.
Когда разделение всё-таки работает
Всё вышесказанное может создать впечатление, что разделение P&L и маркетинга — это всегда катастрофа. Это не так. Есть компании, где такое разделение работает десятилетиями. Но условия, при которых оно работает — очень специфичные.
P&G — классический пример. Бренд-менеджер формально не командует маркетологами, которые сидят в функциональном подразделении. Но система работает, потому что P&G за 90 лет выстроила мощнейшую культуру внутреннего сотрудничества. Общие метрики — бренд-менеджер и маркетолог оцениваются по одним и тем же показателям. Регулярные механизмы координации — еженедельные совместные ревью, где конфликты разрешаются быстро. И главное — бренд-менеджер в P&G имеет огромное неформальное влияние, даже если на оргсхеме он маркетологом не командует. Все знают, что бренд-менеджер — это «голос бренда», и к нему прислушиваются.
Apple — ещё более радикальный пример. Здесь вообще нет P&L на уровне продукта. Один P&L на всю компанию. Маркетинг централизован под одним руководителем и обслуживает все продукты. Как это работает? Решения принимают не владельцы бюджетов, а эксперты — люди, которые глубже всех разбираются в теме. Это радикально иная философия: ты делаешь то, что правильно для продукта, а не то, что оптимизирует твой P&L. Но эта модель требует экстраординарного качества менеджмента и узкого продуктового портфеля. Попробуйте применить её в компании с 50 брендами — не выйдет.
Что общего у этих двух примеров? Оба работают не благодаря структуре, а благодаря культуре. Разделение P&L и маркетинга не убивает бизнес только при выполнении нескольких жёстких условий.
Условия провала: маркетинг и бизнес-подразделение оцениваются по разным метрикам (маркетинг оптимизирует узнаваемость, бизнес — квартальную выручку); нечёткие правила принятия решений — непонятно, кто имеет последнее слово; нет механизма быстрого разрешения конфликтов — споры уходят наверх и гниют неделями; функции не уважают друг друга — маркетинг считает продажников примитивными, продажники считают маркетологов оторванными от реальности; давление квартальных результатов при долгосрочном горизонте маркетинга — бренд строится годами, а KPI требуют результат через три месяца.
Условия успеха: общие показатели эффективности для всех участников процесса; чёткое распределение ролей — кто принимает решение, кто консультирует, кто исполняет; встроенные маркетологи в бизнес-подразделениях — физически сидят с командой бренда, а не в отдельном крыле офиса; регулярные совместные ревью результатов; и — критично — генеральный директор, который понимает стратегическую роль маркетинга и не позволяет его превращать в «отдел красивых картинок».
Прямые продажи потребителю (D2C) меняют правила
Когда компания продаёт напрямую — через свой сайт, приложение, собственные магазины — маркетинг перестаёт быть «поддержкой продаж». Маркетинг становится продажами. Перформанс-реклама генерирует выручку напрямую. Управление клиентской базой удерживает покупателей. Контент строит бренд. Отделять эти функции от владельца P&L — значит отдать основной рычаг роста человеку без ответственности за результат.
Nike — ключевой кейс. В 2020 году под руководством генерального директора Джона Донахо Nike запустила стратегию прямых продаж: агрессивное сокращение оптовых партнёров, перестройка организации вокруг собственных каналов. Выручка через D2C достигла $21,3 млрд в 2023 году — 42% общих продаж. Впечатляющий рост. Но к 2024 году Nike признала: стратегия «добавила сложности и неэффективности». Аналитики банка Wedbush сформулировали проблему точно: «Они сфокусировались на ТОМ, ГДЕ продавать, и потеряли фокус на ТОМ, ЧТО продавать». Под руководством нового генерального директора Эллиотта Хилла Nike вернулась к категорийной организации (по видам спорта вместо гендерной) и восстановила оптовые отношения.
Покупатели Warby Parker, которые покупают и онлайн, и в магазинах, приносят на 65% больше за весь срок жизни, чем чисто онлайн-покупатели. Это не маркетинговый слоган — это экономическое обоснование интеграции каналов.
Отдельная тема — маркетплейсы. Amazon, Wildberries, Ozon, Zalando — всё это тоже прямые продажи потребителю, только через чужую платформу. Бренд торгует напрямую: сам устанавливает цену, сам управляет карточкой товара, сам решает, что продвигать. Но при этом теряет часть контроля — маркетплейс владеет данными о покупателях, диктует условия размещения и забирает комиссию. Более 60% всех онлайн-покупок в мире совершается через маркетплейсы (данные Forbes, 2024). Это создаёт организационный парадокс: маркетинг на маркетплейсе — это одновременно и продажи, и реклама, и управление ассортиментом. Кто должен этим управлять? Маркетолог, который не отвечает за P&L? Или владелец P&L, который не разбирается в алгоритмах ранжирования?
Зрелые компании решают эту дилемму просто: и собственные каналы, и маркетплейсы управляются одной командой внутри бренда. Один P&L, один ответственный, все каналы — инструменты в его руках. Но при этом внутри единого P&L ведётся управленческая аналитика по каналам — чтобы понимать, где что зарабатывает и где теряет. PVH (Calvin Klein, Tommy Hilfiger) — хороший пример: P&L принадлежит бренду, но внутри него компания видит разбивку по прямым продажам, оптовым партнёрам и регионам. Nike Direct — отдельная аналитическая единица внутри бренда Nike, но ответственность за бренд целиком — у одного человека. Ключевой принцип: P&L — на уровне бренда. Каналы — это инструменты внутри него, а не самостоятельные бизнесы с отдельными ответственными.
Куда движется индустрия
Три тренда, которые определяют направление.
Первый — объединение коммерческих операций. Маркетинг, продажи и работа с клиентами всё чаще объединяются под единой операционной структурой. В западной практике это называют Revenue Operations — по сути, единый штаб, который управляет всей воронкой: от первого касания до повторной покупки. Gartner (прогноз аналитической компании, 2023) предполагает: 75% быстрорастущих организаций перейдут на эту модель к 2026 году. Результаты у тех, кто уже перешёл: 30% снижение затрат на вывод продукта на рынок и кратный рост выручки. Deloitte Digital в отчёте о зрелости коммерческих операций (отчёт консалтинговой компании, 2024) подтверждает: компании с выстроенной моделью в 1,4 раза чаще превышают план по выручке на 10% и более. Суть тренда — перестать делить коммерцию на «маркетинг отдельно, продажи отдельно, клиентский сервис отдельно». Это один процесс. И им должен управлять один человек.
Второй — трансформация роли директора по маркетингу. 31% компаний уже работают без этой позиции — данные Spencer Stuart (исследование рекрутинговой компании, 2025). Роль дробится: часть уходит коммерческому директору, часть — директору по росту, часть — директору по цифровым технологиям. Средний срок жизни на позиции директора по маркетингу — 3,3 года, исторический минимум (данные Marketing Week, 2025). Это не значит, что маркетинг стал неважен. Наоборот — он стал настолько важен, что его перестали доверять одному функциональному руководителю. Маркетинг интегрируется в бизнес, а не обслуживает его извне.
Третий — упрощение структур. Unilever (2022), Nestlé (2025), P&G (2018) — крупнейшие компании потребительского сектора одна за другой убирают матричные слои. McKinsey (отчёт о трансформации потребительского сектора, 2025): 60% генеральных директоров в этом секторе планируют трансформацию организации в ближайшие годы. Направление движения одно: меньше промежуточных уровней, больше прямой ответственности, быстрее решения.
Что я для себя вынес
Я полез в литературу с конкретным вопросом: «Я прав или нет?» Ответ оказался сложнее, чем хотелось.
Моя модель — владелец P&L контролирует маркетинг — не единственная жизнеспособная. Их шесть. И выбор зависит от размера портфеля, зрелости рынка, доли прямых продаж и управленческой культуры. Apple доказал, что функциональная структура может работать. P&G — что матрица живёт, если культура достаточно сильная.
При этом, если посмотреть на тренды, я скорее прав, чем нет. Индустрия движется к упрощению. Роль отдельного директора по маркетингу сжимается. Коммерческих директоров назначают вдвое чаще. Прямые продажи делают интеграцию маркетинга и P&L всё более критичной.
Но я живу и работаю в настоящем. А в настоящем работают разные модели. И мне не стоит воспринимать свою как единственно верную. Скорее, стоит порадоваться, что интуитивно нащупал направление, к которому индустрия только подходит. И расширить собственный кругозор.
Потому что следующая структура, которую я буду строить, будет лучше. Не потому, что я стал умнее. А потому что теперь вижу шире.