За последние несколько лет я неоднократно встречал ситуацию, когда в компании не было коммерческого директора, но были руководители C-level из операционного блока (и зачастую, не все сразу).
Так как чаще всего я возглавлял коммерческие блоки, я замечал пугающую закономерность: внутренние службы пытаются «заставить» коммерцию играть по их правилам, в ущерб бизнесу.
Длинные и сложные согласования там, где нужно быстро принимать решения. Бесконечные корректировки ТЗ с обязательными нравоучениями. Все формы и регламенты «заточены» под отчетность и безопасность, а не под результат. Безусловно, контроль и безопасность критически важны для устойчивости бизнеса. Никто не призывает к анархии. Но когда инструменты контроля начинают применяться в ущерб скорости, гибкости и потенциальной доходности — возникает дисбаланс.
Почему так происходит? Часто там, где нет единого коммерческого директора, его функцию выполняет генеральный директор. Но генеральный вынужден контактировать с директорами поддерживающих функций (финансы, IT, юристы) наравне с руководителями среднего звена из коммерции.
Это неравный бой. Вес и авторитет топ-менеджера перевешивает голос начальника отдела. Внимание генерального размывается.
В итоге коммерческим службам приходится преодолевать двойную нагрузку: конкуренцию и неопределенность внешнего рынка, плюс железобетонные внутренние барьеры собственной компании.
Я решил проверить: не показалось ли мне? Неужели это только мой опыт? Я решил узнать, существует ли такое явление в теории управления. Если да, то как оно называется, почему происходит и как, черт возьми, это исправить.
Вот что мне удалось найти.
Диагноз: это не баг, это архитектурная ошибка
Оказалось, то, что я наблюдал интуитивно, давно описано в теории менеджмента. Это не заговор «злых бюрократов» и не вопрос плохих характеров. Это системная ошибка в дизайне организации.
Чтобы понять суть, нужно вернуться к базе. Майкл Портер в книге «Конкурентное преимущество» (книга о стратегии конкурентных преимуществ, 1985) разделил деятельность любой компании на два типа:
Основная деятельность: продажи, маркетинг, производство. Это те, кто генерирует ценность и приносит деньги.
Вспомогательная деятельность: финансы, IT, кадры, безопасность. Клиент не платит за то, как идеально у вас сведен баланс. Смысл этих функций — снижать издержки для основных.
В здоровой компании «вспомогательные» обслуживают «основные».
В той ситуации, которую я описал, происходит инверсия: вспомогательные начинают управлять основными.
Почему? Социолог Роберт Мертон назвал это «смещением целей» (концепция, описанная в его работах по социологии бюрократии, 1940). Это когда средство становится важнее цели.
Цель бизнеса: заработать деньги на новом продукте. Средство IT: стабильная система. Средство финансов: прозрачная отчетность.
Когда в совете директоров сидят мощные руководители от IT и финансов, а от коммерции никого нет (или голос слаб), «средство» побеждает «цель». Стабильность и отчетность становятся важнее выручки. Хвост начинает вилять собакой.
Почему коммерция проигрывает аппаратную борьбу?
Почему генеральный директор часто встает на сторону финансиста или операционного директора, зажимая продажи?
Ответ дает теория ресурсной зависимости — описана Джеффри Пфеффером и Джеральдом Саланчиком в книге «Внешний контроль организаций» (книга о власти и зависимости в организациях, 1978). Власть в организации принадлежит тому, кто контролирует неопределенность.
Контроль хаоса. Операционный и финансовый директора контролируют внутренний мир компании. Бюджеты, регламенты, штатное расписание. Они создают для генерального иллюзию порядка и предсказуемости. Это комфортно.
Источник стресса. Коммерческий блок работает с внешним рынком. А рынок — это хаос. Клиенты капризные, конкуренты агрессивные, планы продаж под угрозой. Коммерсанты всегда приносят плохие новости и риски.
В отсутствие сильного коммерческого директора, который мог бы защитить право на риск, система инстинктивно выбирает того, кто обещает порядок, а не того, кто обещает рост через проблемы.
Цена вопроса: эффективность против результативности
К чему приводит эта победа администраторов над предпринимателями?
Питер Друкер в книге «Эффективный руководитель» (книга об управленческой эффективности, 1967) разделял два понятия, которые на русский часто переводят одинаково, но смысл у них разный:
Эффективность (Efficiency): делать вещи правильно — по регламенту, дешево, без ошибок.
Результативность (Effectiveness): делать правильные вещи — те, что нужны рынку, даже если это дорого и сложно.
Когда сервисные функции захватывают власть, компания начинает с маниакальным упорством оптимизировать эффективность.
Мы получаем идеально отлаженный процесс согласования договора, который занимает 3 недели. Договор безупречен. Но клиент ушел к конкуренту на 3-й день.
Мы получаем налог на действие. Ресурс коммерции тратится не на борьбу с рынком, а на пробивание внутренних стен.
Как это лечить: архитектурные решения
Если проблема в структуре, то и решение должно быть структурным. Уговоры «давайте жить дружно» тут не сработают.
1. Восстановить баланс сил (ввести коммерческого директора)
Необходимо вернуть в топ-менеджмент позицию коммерческого директора. Это должен быть не «главный продавец», а архитектор дохода, который объединяет маркетинг, продажи и продукт. Его статус должен быть равен статусу финансового и операционного директоров.
В совете директоров должен происходить здоровый конфликт. Коммерческий директор отвечает за рост (выручку), а финансовый — за устойчивость (рентабельность). Система работает стабильно только тогда, когда эти силы уравновешивают друг друга. Если контроль рисков всегда перевешивает стремление к росту — бизнес останавливается в развитии.
2. Сменить парадигму: внутренний клиент
Нужно жестко внедрить принцип: бизнес-юнит — это клиент. IT, юристы, финансы — это подрядчик.
Подрядчик не имеет права запрещать клиенту. Он может только выставлять счет или предупреждать о рисках.
Неправильно: «Юристы не согласовали договор».
Правильно: «Юристы оценили риски в 1 млн рублей. Коммерческий директор принял риск на свой бюджет и подписал».
Это возвращает ответственность бизнесу, а сервису — сервисную функцию.
Классическая проблема крупных компаний — это «функциональные колодцы». Юристы сидят в юридическом департаменте, айтишники — в техническом, и каждый защищает интересы своего отдела, а не общего дела. Информация между ними ходит только через верх, что критически замедляет работу.
Решение — кросс-функциональные команды. Как это работает архитектурно:
Децентрализация ресурсов. Мы берем юриста, аналитика и разработчика и выводим их из подчинения их функциональных начальников в оперативное подчинение лидеру продукта.
Смена мотивации. Самое важное — изменить систему премирования. Было: юрист получает премию, если в договорах нет ошибок. Его стратегия — блокировать все нестандартное. Стало: юрист получает премию, если продукт выполнил план по выручке. Его стратегия — найти безопасный способ подписать договор как можно быстрее.
Принцип «одного окна». Продуктовая команда становится автономной боевой единицей. Им не нужно писать служебные записки в IT-департамент и ждать месяц. У них есть «свой» айтишник внутри команды, который делает задачу здесь и сейчас.
Роль функционального руководителя. Начальник юридического отдела перестает быть «распорядителем задач». Он становится «тренером» и методологом: нанимает юристов, обучает их, следит за стандартами профессии, но не вмешивается в ежедневные задачи продуктовых команд.
Результат такой архитектуры: скорость принятия решений возрастает кратно. Люди перестают играть в футбол задачами и начинают работать на общий результат, потому что теперь они в одной лодке финансово.
Резюме
То, что я наблюдал годами — это классическая «институциональная ловушка».
Компания работает максимально эффективно не тогда, когда коммерция творит что хочет, а когда существует баланс. Сильный операционный директор (порядок) и сильный коммерческий директор (рост) должны уравновешивать друг друга.
Проблема возникает только при перекосе. Когда контроль начинает доминировать над развитием, компания становится очень правильной, но теряет скорость. В условиях 2026 года возвращение этого баланса — необходимое условие конкурентоспособности.