За последние несколько лет я неоднократно встречал ситуацию, когда в компании не было коммерческого директора, но были руководители C-level из операционного блока (и зачастую, не все сразу).

Так как чаще всего я возглавлял коммерческие блоки, я замечал пугающую закономерность: внутренние службы пытаются «заставить» коммерцию играть по их правилам, в ущерб бизнесу.

Длинные и сложные согласования там, где нужно быстро принимать решения. Бесконечные корректировки ТЗ с обязательными нравоучениями. Все формы и регламенты «заточены» под отчетность и безопасность, а не под результат. Безусловно, контроль и безопасность критически важны для устойчивости бизнеса. Никто не призывает к анархии. Но когда инструменты контроля начинают применяться в ущерб скорости, гибкости и потенциальной доходности — возникает дисбаланс.

Почему так происходит? Часто там, где нет единого коммерческого директора, его функцию выполняет генеральный директор. Но генеральный вынужден контактировать с директорами поддерживающих функций (финансы, IT, юристы) наравне с руководителями среднего звена из коммерции.

Это неравный бой. Вес и авторитет топ-менеджера перевешивает голос начальника отдела. Внимание генерального размывается.

В итоге коммерческим службам приходится преодолевать двойную нагрузку: конкуренцию и неопределенность внешнего рынка, плюс железобетонные внутренние барьеры собственной компании.

Я решил проверить: не показалось ли мне? Неужели это только мой опыт? Я решил узнать, существует ли такое явление в теории управления. Если да, то как оно называется, почему происходит и как, черт возьми, это исправить.

Вот что мне удалось найти.

Диагноз: это не баг, это архитектурная ошибка

Оказалось, то, что я наблюдал интуитивно, давно описано в теории менеджмента. Это не заговор «злых бюрократов» и не вопрос плохих характеров. Это системная ошибка в дизайне организации.

Чтобы понять суть, нужно вернуться к базе. Майкл Портер в книге «Конкурентное преимущество» (книга о стратегии конкурентных преимуществ, 1985) разделил деятельность любой компании на два типа:

Основная деятельность: продажи, маркетинг, производство. Это те, кто генерирует ценность и приносит деньги.

Вспомогательная деятельность: финансы, IT, кадры, безопасность. Клиент не платит за то, как идеально у вас сведен баланс. Смысл этих функций — снижать издержки для основных.

В здоровой компании «вспомогательные» обслуживают «основные».

В той ситуации, которую я описал, происходит инверсия: вспомогательные начинают управлять основными.

Почему? Социолог Роберт Мертон назвал это «смещением целей» (концепция, описанная в его работах по социологии бюрократии, 1940). Это когда средство становится важнее цели.

Цель бизнеса: заработать деньги на новом продукте. Средство IT: стабильная система. Средство финансов: прозрачная отчетность.

Когда в совете директоров сидят мощные руководители от IT и финансов, а от коммерции никого нет (или голос слаб), «средство» побеждает «цель». Стабильность и отчетность становятся важнее выручки. Хвост начинает вилять собакой.

Почему коммерция проигрывает аппаратную борьбу?

Почему генеральный директор часто встает на сторону финансиста или операционного директора, зажимая продажи?

Ответ дает теория ресурсной зависимости — описана Джеффри Пфеффером и Джеральдом Саланчиком в книге «Внешний контроль организаций» (книга о власти и зависимости в организациях, 1978). Власть в организации принадлежит тому, кто контролирует неопределенность.

Контроль хаоса. Операционный и финансовый директора контролируют внутренний мир компании. Бюджеты, регламенты, штатное расписание. Они создают для генерального иллюзию порядка и предсказуемости. Это комфортно.

Источник стресса. Коммерческий блок работает с внешним рынком. А рынок — это хаос. Клиенты капризные, конкуренты агрессивные, планы продаж под угрозой. Коммерсанты всегда приносят плохие новости и риски.

В отсутствие сильного коммерческого директора, который мог бы защитить право на риск, система инстинктивно выбирает того, кто обещает порядок, а не того, кто обещает рост через проблемы.

Цена вопроса: эффективность против результативности

К чему приводит эта победа администраторов над предпринимателями?

Питер Друкер в книге «Эффективный руководитель» (книга об управленческой эффективности, 1967) разделял два понятия, которые на русский часто переводят одинаково, но смысл у них разный:

Эффективность (Efficiency): делать вещи правильно — по регламенту, дешево, без ошибок.

Результативность (Effectiveness): делать правильные вещи — те, что нужны рынку, даже если это дорого и сложно.

Когда сервисные функции захватывают власть, компания начинает с маниакальным упорством оптимизировать эффективность.

Мы получаем идеально отлаженный процесс согласования договора, который занимает 3 недели. Договор безупречен. Но клиент ушел к конкуренту на 3-й день.

Мы получаем налог на действие. Ресурс коммерции тратится не на борьбу с рынком, а на пробивание внутренних стен.

Как это лечить: архитектурные решения

Если проблема в структуре, то и решение должно быть структурным. Уговоры «давайте жить дружно» тут не сработают.

1. Восстановить баланс сил (ввести коммерческого директора)

Необходимо вернуть в топ-менеджмент позицию коммерческого директора. Это должен быть не «главный продавец», а архитектор дохода, который объединяет маркетинг, продажи и продукт. Его статус должен быть равен статусу финансового и операционного директоров.

В совете директоров должен происходить здоровый конфликт. Коммерческий директор отвечает за рост (выручку), а финансовый — за устойчивость (рентабельность). Система работает стабильно только тогда, когда эти силы уравновешивают друг друга. Если контроль рисков всегда перевешивает стремление к росту — бизнес останавливается в развитии.

2. Сменить парадигму: внутренний клиент

Нужно жестко внедрить принцип: бизнес-юнит — это клиент. IT, юристы, финансы — это подрядчик.

Подрядчик не имеет права запрещать клиенту. Он может только выставлять счет или предупреждать о рисках.

Неправильно: «Юристы не согласовали договор».

Правильно: «Юристы оценили риски в 1 млн рублей. Коммерческий директор принял риск на свой бюджет и подписал».

Это возвращает ответственность бизнесу, а сервису — сервисную функцию.

3. Устранить функциональную разобщенность (кросс-функциональные команды)

Классическая проблема крупных компаний — это «функциональные колодцы». Юристы сидят в юридическом департаменте, айтишники — в техническом, и каждый защищает интересы своего отдела, а не общего дела. Информация между ними ходит только через верх, что критически замедляет работу.

Решение — кросс-функциональные команды. Как это работает архитектурно:

Децентрализация ресурсов. Мы берем юриста, аналитика и разработчика и выводим их из подчинения их функциональных начальников в оперативное подчинение лидеру продукта.

Смена мотивации. Самое важное — изменить систему премирования. Было: юрист получает премию, если в договорах нет ошибок. Его стратегия — блокировать все нестандартное. Стало: юрист получает премию, если продукт выполнил план по выручке. Его стратегия — найти безопасный способ подписать договор как можно быстрее.

Принцип «одного окна». Продуктовая команда становится автономной боевой единицей. Им не нужно писать служебные записки в IT-департамент и ждать месяц. У них есть «свой» айтишник внутри команды, который делает задачу здесь и сейчас.

Роль функционального руководителя. Начальник юридического отдела перестает быть «распорядителем задач». Он становится «тренером» и методологом: нанимает юристов, обучает их, следит за стандартами профессии, но не вмешивается в ежедневные задачи продуктовых команд.

Результат такой архитектуры: скорость принятия решений возрастает кратно. Люди перестают играть в футбол задачами и начинают работать на общий результат, потому что теперь они в одной лодке финансово.

Резюме

То, что я наблюдал годами — это классическая «институциональная ловушка».

Компания работает максимально эффективно не тогда, когда коммерция творит что хочет, а когда существует баланс. Сильный операционный директор (порядок) и сильный коммерческий директор (рост) должны уравновешивать друг друга.

Проблема возникает только при перекосе. Когда контроль начинает доминировать над развитием, компания становится очень правильной, но теряет скорость. В условиях 2026 года возвращение этого баланса — необходимое условие конкурентоспособности.

«Не для тебя моя роза цвела» или как выжить в пост-Netflix эпоху.

Есть особая категория людей — выпускники «больших систем»: Google, P&G, McKinsey и других ушедших компаний, где всё работало по правилам здравого смысла и Trello (это я не про себя).

Теперь они работают в российских компаниях и, кажется, проходят пять стадий принятия горя.

Отрицание: «Так нельзя работать!»

Гнев: «Какого чёрта?»

Торг: «Давайте хотя бы созвоны по календарю?»

Депрессия: «Я просто сделаю сам»

И, наконец, принятие… хотя нет, шучу — до него почти никто не доходит.

Они ходят по офису (или чату) и думают: «Ну это же полный хаос! Без процессов, без аналитики, без стратегии. Кто это вообще одобрил?»

И каждый день ловят себя на мысли, что они единственные нормальные люди в радиусе, как минимум, офиса.

С точки зрения психологии, это состояние называется культурный когнитивный диссонанс — когда старые профессиональные схемы сталкиваются с новой, непредсказуемой средой (Festinger, 1957).

Мозг не любит неопределённость, он пытается вернуть привычную структуру.

Отсюда и привычное: «у нас там было лучше».

Но это не аналитика — это форма тревоги.

Если узнали себя, вот пара рекомендаций:

1. Осознай, что это не деградация — это другая экосистема.

По теории адаптации (Oberg, 1960) любая смена культурного контекста вызывает стадию раздражения: «все вокруг странные».

Только вот ты не эмигрант, а реэмигрант — вернулся в культуру, которая уже не твоя.

И чем быстрее ты перестанешь ждать идеала, тем меньше кортизола потратится на сарказм.

2. Перестань сравнивать.

Когда ты говоришь: «в нормальных компаниях так не делают», — ты теряешь контакт с реальностью.

Это как прийти в спортзал и жаловаться, что там люди потеют.

Да, потеют. Это процесс.

3. Помни: люди ≠ система.

Сотрудники не виноваты, что оказались в организации, где Excel — CRM, а «брейншторм» — это когда директор решает за всех.

Отдели человека от контекста — и у тебя появится шанс на эмпатию (Rogers, 1957).

4. Прекрати говнить.

Научный факт: хроническое ворчание увеличивает уровень кортизола у всех участников на 25–35% (Sapolsky, 2004).

То есть, ругая систему, ты буквально портишь себе здоровье.

Не надо. Лучше направь энергию в маленькие улучшения.

5. Переключи фокус с критики на влияние.

Хочешь внедрить процессы? Начни с простого — структурируй встречу.

Хочешь ясности?! Сделай шаблон.

Не учи, а показывай.

Психологи называют это моделью ролевого влияния (Bandura, 1977): окружающие не слушают наставления, они копируют поведение.

6. Займись самоиронией.

Это не слабость, а механизм регуляции эмоций (Martin, 2007).

Когда вместо “всё говно” ты говоришь “ну хоть кофе есть — уже процесс”, — мозг воспринимает хаос как игру, а не угрозу.

На самом деле ты не страдаешь от плохого менеджмента.

Ты страдаешь от потери привычного контроля.

Ты привык, что система держит тебя, а теперь ты — система.

Ты не винтик — ты теперь инженер среды.

И это, возможно, твой новый уровень развития:

не «жить внутри культуры», а нести культуру туда, где её нет.

Не адаптироваться, а постепенно улучшать контекст.

Пусть хаос не станет оправданием, но и не поводом для снобизма.

Ты не мессия и не надсмотрщик, ты — мост.

И если тебе кажется, что всё вокруг не так,

возможно, это просто твой шанс сделать так, как должно быть —

но без пафоса, без сравнения, без “у нас было лучше”.

Просто сделай.

И, может быть, однажды кто-то скажет:

«Он не жаловался. Он просто quietly fixed things».

В 80-х политолог Роберт Аксельрод провёл соревнование компьютерных стратегий в «дилемме заключённого» — модели, где нужно решать: сотрудничать или обманывать. Победила простая стратегия Tit for Tat («ты мне — я тебе») — и она стала классикой не только теории игр, но и мудрой человеческой жизни:

1. начать с доверия,

2. отвечать так же, как ведёт себя партнёр,

3. быть готовым возобновить сотрудничество, если человек исправился.

Почему именно она выиграла?

Потому что жизнь — это не один раунд, а серия отношений. И в долгую побеждают не самые хитрые, а те, кто умеет создавать и сохранять доверие. Повторные эксперименты в теории игр подтверждали это много раз (В. В. Воеводин, «Теория игр», МГУ).

Как эта стратегия связана со счастьем?

Когда мы выбираем доверие как старт, мы получаем:

✅ больше тёплых и поддерживающих связей,

✅ доступ к помощи, возможностям, любви,

✅ опору и психологическую устойчивость.

А 80-летнее Гарвардское исследование развития взрослых (Harvard Study of Adult Development) пришло к простому выводу: качество близких отношений — главный фактор благополучия. А доверие — их фундамент.

Почему недоверие выматывает

Недоверие кажется защитой, но включает организм в режим угрозы. Это не философия, а физиология: растёт тревожность, кортизол, внимание тратится на контроль, а не на развитие (С. А. Беляев, «Тревога и мозг»).

Доверительные связи, наоборот, повышают уровень окситоцина — гормона, снижающего стресс и укрепляющего отношения (обзор в журнале «Вопросы психологии», №5, 2020).

Иными словами, недоверие истощает, доверие наполняет.

Tit for Tat ≠ «око за око»

Суть не в мести.

Суть в мягком старте, чётких границах и возможном возвращении.

Понять эту простую стратегию легко. Сложнее - следовать ей после того, как ты столкнешься с первым предательством.

Чтобы не уйти в цинизм и «я никому не верю»:

1. Не обобщай.

Тебя подвёл не «мир», а конкретный человек. Вывод — о нём, а не о людях в целом.

2. Дай эмоциям выйти безопасно.

Коротко выпиши: что произошло и что ты чувствуешь — это снижает внутреннее напряжение (А. Р. Лурия, «Язык и сознание»).

3. Ответ без мести — дистанция.

Не нужно «учить человека». Достаточно прекратить сотрудничество.

4. Возможность вернуться — не обязанность.

Если человек осознал и изменился — можно вернуть нейтральный контакт.

Если нет — спокойно отпускаем.

5. Не стыдись того, что доверился.

Ты не был наивным — ты выбрал стратегию, которая увеличивает шанс на хорошие отношения.

Ты просто получил данные.

Не мсти. Не обобщай. Не закрывайся.

Продолжай играть в долгую — просто не со всеми.

Я слишком часто оказывался в историях, где моя роль или роль отдела была… мягко скажем, размыта.

Зоны ответственности пересекались, функции дублировались, решения и ответственность то забирались, то перекладывались. Порой два отдела делали одно и то же — но по-разному и без согласования.

И этот корпоративный «твистер» неизбежно приводил к потере времени, энергии и денег. Упущенная прибыль, ошибки на стыках, перетягивание клиентов и продаж — не из-за глупости людей, а из-за отсутствия ролевой определённости.

Я не из тех, кто получает кайф от хаоса. Поэтому решил стремиться к ясности при каждой возможности. Ниже — короткая выжимка, которую можно применить сразу.

🧠 Ролевая определённость vs неопределённость

Ролевая определённость — это когда человек чётко понимает:

• задачи и обязанности;

• зону ответственности и полномочия;

• критерии успеха;

• как его роль связана с другими.

Проще: я знаю, что делаю, зачем и с кем взаимодействую.

Ролевая неопределённость — когда ожидания размыты: кто за что отвечает и какой результат считать успехом.

🔥 Почему это важно

Ролевая определённость — недооценённая основа эффективного менеджмента:

1. Меньше выгорания

Без ясных границ мозг живёт в тревоге: «Достаточно ли я делаю? Меня обвинят?»

Ясность снижает шум и даёт опору.

2. Быстрее решения и работа

Чёткие роли уменьшают согласования, споры «кто должен», дублирование и переписку.

3. Больше доверия и порядка

Понятные границы = меньше обид и «лезть в огород».

4. Качество и ответственность

Размытая зона = размытая ответственность.

Ясная роль рождает желание сделать хорошо.

5. Деньги

Чёткие роли уменьшают ошибки, ускоряют процессы, повышают качество сервиса и финрезультат.

🔎 Как понять, что вы в ролевой неопределённости

Если откликается хотя бы 3–4 пункта:

• делаете работу «которую никто не должен, но кто-то должен»;

• тратите время на выяснение «кто отвечает» — и ответа нет;

• разные руководители дают разные приоритеты;

• «додумываете за систему» и страхуете всех;

• чувствуете, что «делаете мало», хотя делаете много;

• вас втягивают в задачи без пояснений;

• ощущение: «если не сделаю я — не сделает никто»;

• непонятно, где ваша зона, где чужая — но спрашивают с вас.

Главный маркер: постоянное напряжение и мысль «я должен соответствовать, но правила неясны».

✅ Что делать

1. Запросить ясность — спокойно и сразу.

Не «кто виноват», а «давайте договоримся, кто за что отвечает».

2. Зафиксировать на 1 странице.

Это снимает 80% споров.

3. Найти пересечения и «ничьи зоны».

Часто проблема в карте ролей, а не в людях.

4. Если ясности нет — предложить свою.

Не ждать, а сформировать и согласовать.

5. Соблюдать границы других, как свои.

Иначе система не работает.

❤️Почему это шаг на пути к счастью

Многие годами терпят ролевую неопределённость, жалуются, выгорают — но остаются «собакой на гвозде».

Важно: вы создаёте ролевую ясность не для компании, а для себя.

Когда роль понятна:

• меньше самокопания и тревоги;

• проще принимать решения;

• легче говорить «нет» лишнему;

• появляется база для роста.

Мы проводим на работе годы. Ясность — не привилегия, а здоровый профессиональный стандарт.

За последние годы я не раз встречал и нанимал очень умных руководителей. Порой, даже считал себя таким. Таким, кто мгновенно видит системные ошибки, находит слабые места в процессах и с первого дня понимает, где и что “не работает”. Казалось бы, идеальный сотрудник для роста компании.

Но со временем я стал замечать одну закономерность.

Чем острее человек видит проблемы, тем выше риск, что он… разобьёт команду раньше, чем поможет ей развиваться. И не намеренно — просто способом, которым он об этом говорит.

Вместо конструктивного «давайте подумаем, как улучшить» звучит:

«Всё плохо. Так работать невозможно. Исправьте это — и тогда я смогу показать результат».

Факты точные. Ум очевиден.

Но после таких сообщений энергия в команде падает, а шагов к решению не становится больше. И я задумался: почему “правда” не всегда работает на пользу делу?

🧠 Почему так происходит

Многие профессионалы уверены: если я объективно опишу проблему, то приближу всех к решению. Но в реальности тон, контекст и настроение, с которыми это делается, влияют на результат сильнее, чем сама проблема.

Исследования в области командной эффективности это подтверждают.

📚 Что говорят исследования

Harvard Business Review обнаружил: эмоциональный фон, который задаёт руководитель в начале общения, буквально “заражает” команду и влияет на её способность принимать решения и находить решения. Негативный тон — даже если логичен — сужает мышление до защиты и поиска виноватых, а не вариантов развития.

McKinsey отмечает, что команды с конструктивным и поддерживающим климатом показывают результаты на 20–30% выше, чем такие же по компетенциям, но с низким моральным состоянием. Ключ — не интеллект, а атмосфера сотрудничества.

Google Project Aristotle показал: главный фактор успешных команд — психологическая безопасность. Не интеллект участников, не опыт и не харизма лидера. Без ощущения “мы вместе справимся” знания и идеи просто не реализуются.

То есть можно быть правым по сути, но не быть тем, с кем компания и команда получает результат.

🎯 Вывод

Хоть и поздно, но для меня стало очевидным:

быть умным и быть полезным — не одно и то же.

Можно честно указывать на недостатки, но при этом снижать способность команды их решать. А можно видеть те же проблемы, но помогать людям сохранять энергию, веру и готовность действовать.

Если руководитель действительно хочет пользы — себе и команде — важно обращать внимание не только на содержание, но и на вклад в общий моральный тон. Иногда именно он определяет, станет ли правда началом движения вперёд или точкой остановки.

В прошлом посте я писал о том, что точность формулировок и фактология сами по себе не гарантируют движения вперёд. Сегодня — о том, какие практики действительно помогают командам сохранять рабочий темп, решать задачи быстрее и держать конструктивный настрой. Всё — на основе исследований Google (проект «Аристотель»), McKinsey и Harvard Business Review.

Важно: это не про «быть всегда позитивным». Речь о том, что поддерживающая среда повышает результативность, а не «делает вид, что всё хорошо».

💡 1. Синк перед обсуждением

Короткое выравнивание ожиданий перед разговором снижает недопонимание и экономит время.

Почему работает: HBR отмечает, что начальная рамка встречи влияет на качество решений и снижает когнитивные искажения.

Как применять:

• Лично: перед обсуждением мягко уточнить: «Чтобы быть в фокусе — какой результат нам нужен от этой встречи?»

• Команда: договориться, что каждая встреча начинается с формулировки цели и ожидаемого результата.

• Компания: ввести норму: встречи проходят только с обозначенной повесткой и желаемым итогом.

🤝 2. Принцип «одна команда — один вектор»

Подсветка общей цели снижает уровень “локального мышления” и помогает искать решения шире.

Почему работает: McKinsey указывает, что команды с единым фокусом достигают целей на 20–30% быстрее за счёт синхронизации усилий.

Как применять:

• Лично: вносить в разговор не только проблему, но и связь с общей целью: «Я поднимаю вопрос, чтобы нам быстрее прийти к результату Х».

• Команда: раз в неделю коротко сверять общий приоритет: что является главным именно сейчас.

• Компания: формализовать и регулярно обновлять «единый приоритет периода» — квартала или месяца.

🐣 3. Психологическая безопасность в рабочем формате

Среда, в которой можно спокойно говорить о сложностях, ошибках и идеях, повышает качество решений.

Почему работает: Google (проект «Аристотель») показал: психологическая безопасность — главный фактор эффективности команды, превосходящий по влиянию опыт и компетенции участников.

Как применять:

• Лично: предлагать идеи с открытой формулой: «Это набросок, давайте посмотрим, что можно улучшить».

• Команда: добавить короткий ритуал обратной связи без поиска виноватых — «что сработало / что попробуем иначе».

• Компания: развивать культуру обсуждения ошибок как ресурса для улучшений, а не источника обвинений.

🆘➡️✅4. Формулировать сложности через путь к решению

Фокус не на том, “почему плохо”, а на том, что поможет сдвинуть ситуацию.

Почему работает: Исследования HBR показывают, что problem-solving подход снижает эмоциональное напряжение и повышает вовлечённость в решение.

Как применять:

• Лично: при описании проблемы добавлять: «Что, по моему мнению, может помочь — …» (даже если это один шаг).

• Команда: договориться, что каждый вопрос поднимается вместе с вариантом первого шага.

• Компания: обучать сотрудников базовым инструментам структурирования решений (например, 5 Why, «дерево проблем», гипотезы).

✍️5. Фиксация договорённостей

Прозрачность снижает риск того, что важные решения “растворятся” или будут интерпретированы по-разному.

Почему работает: McKinsey отмечает: чёткая фиксация повышает скорость реализации и уменьшает повторные обсуждения.

Как применять:

• Лично: после встречи кратко фиксировать общий итог и шаги: 3–5 тезисов.

• Команда: договориться о едином формате итогов: кто делает, что делает и к какому сроку.

• Компания: создать простой стандарт оформления решений, чтобы информация была доступна и легко находилась.

Мы не всегда можем повлиять на всю систему, но можем начать с того уровня, который нам доступен. Иногда небольшое изменение формулировки, привычки или ритуала уже создаёт заметный эффект — и для нас, и для тех, кто рядом.

Когда-то казалось, что за нашим ресурсом должны следить «старшие»: мудрый руководитель, внимательный HR. Но со временем становится понятно — часть выгорания мы можем предотвращать сами, раньше, чем оно набирает критическую массу.

У выгорания есть повторяющийся сценарий. Если его замечать, можно избежать потерь и сохранить энергию.

Ниже — 10 типичных ошибок, которые подталкивают нас к выгоранию там, где можно было обойтись без него. Основано на исследованиях в организационной психологии и менеджменте (JD-R, Маслач–Лейтер, HBR, McKinsey, Google Aristotle, job crafting и др.).

🤯 1. Молчать о перегрузе до последнего

Мы тянем, пока уже «совсем невмоготу».

JD-R показывает: ранний сигнал снижает риск выгорания. Лучше сказать: «Факт → влияние → предложение».

🔥 2. Делать всё срочно

Когда всё «на вчера», приоритеты теряются.

Эффект ложной срочности (mere urgency effect): люди тратят силы туда, где «горит».

Полезно уточнять: когда результат будет максимально полезен.

🧠 3. Недооценивать сроки и объём

Мы системно переоцениваем свою скорость (planning fallacy).

Что помогает: разбивка задач и сравнение с аналогами.

🦸🏻‍♂️ 4. Работать «на героизме»

Хорошие намерения превращаются в невидимые обязательства.

Полезно заранее договориться, что считаем сделанным, и кратко фиксировать решения.

🔁 5. Тонуть в координации

Встречи, чаты, согласования — и день исчез.

HBR: до 80% времени уходит на координацию, и это напрямую связано с усталостью.

Помогают окна для глубокой работы и защита фокуса.

🧊 6. Не «отстыковываться» после работы

Когда нет психологического отключения, организм не восстанавливается (С. Зоннентаг).

Спасают ритуалы завершения дня и ясные правила коммуникации вне работы.

⚙️ 7. Не настраивать работу под себя

Если делать только то, что «надо», а не то, где вы сильны, мотивация падает.

Job crafting (Вжесневски, Даттон): небольшая настройка задач и ролей снижает выгорание.

🎭 8. Жить в ролевой неопределённости

Когда непонятно, кто за что отвечает, растёт внутреннее напряжение.

Мета-анализы показывают прямую связь ролевого конфликта и истощения.

Решение — прояснить задачи, зоны ответственности, интерфейсы.

⚖️ 9. Отдавать больше, чем получаешь

Когда долго работаешь «на максималках», но не чувствуешь признания или развития, ресурс закономерно падает.

Полезно обсуждать ожидания — по обратной связи, росту, зонам развития. Так появляется ощущение движения.

🧩 10. Когда вы и работа «не совпали по пазлу»

Если задачи, стиль или ценности не совпадают с вашими — энергия уходит в трение.

Полезно понять, что именно не стыкуется, и обсудить, можно ли это скорректировать — через формат задач, уровень ответственности или взаимодействий.

Что мы можем сделать сами

Раньше подавать сигнал, уточнять приоритеты, договариваться, защищать фокус и время на восстановление.

Иногда одна честная договорённость экономит месяцы скрытого напряжения.

Если замечаете у себя 1–2 пункта — начните с малого: выберите один и попробуйте изменить его в течение недели.

Что может сделать компания

Личная проактивность не отменяет ответственности среды.

Организация может:

• держать разумную нагрузку;

• давать ясность ролей и приоритетов;

• поддерживать психологическую безопасность;

• поощрять ранние сигналы вместо «героизма на износ».

Когда встречаются две стороны — среда и человек, работа становится устойчивой, а выгорание перестаёт быть платой за результат.

Я сейчас читаю Норберта Винера. И чем дальше продвигаюсь, тем больше понимаю насколько мне близок его подход - объединять разные области, искать аналогии и находить ключевые, универсальные механизмы. Одним из таких механизмов по Винеру является обратная связь.

Он исследовал её в биологии и технике, но формула идеально подходит и к бизнесу.

Что такое обратная связь у Винера

Винер описывает обратную связь как цикл управления:

🎯 цель → 📊 измерение → 🛠 корректировка → повторное измерение.

Это не про эмоции, «пожурить», «похвалить» или «встряхнуть команду».

Это про сигнал, который говорит системе: мы отклоняемся от цели → возвращаемся на траекторию.

По сути, обратная связь — это механизм, который удерживает систему от распада.

Почему компаниям это критически важно

1) Обратная связь снижает внутренний хаос

Винер считал, что любая система без коррекции скатывается к энтропии.

В компаниях это выглядит так:

• размытые цели,

• бесконечные «я думал, ты думал»,

• разные ожидания между отделами,

• решения «по ощущениям».

Коррекция — это противоядие.

2) Компании с короткими циклами растут быстрее

Чем быстрее проходит цикл «цель → факт → корректировка», тем выше скорость развития.

Это подтверждается исследованиями McKinsey (2020):

компании с короткими управленческими циклами растут быстрее на 30–50%.

3) Обратная связь делает организацию саморегулируемой

Винер писал: зрелая система — это та, где корректировки встроены в процессы.

Там руководитель не играет в «ручное управление»,

а настраивает такие контуры, где проблемы корректируются до того, как станут кризисами.

Два типа обратной связи

По Винеру существуют:

➕ Положительная (усиливающая)

Делает систему «разогретой».

В бизнесе это:

• быстрый рост спроса,

• хайп,

• вирусный маркетинг.

Хорошо в начале, опасно в зрелости — может перегреть систему.

➖ Отрицательная (стабилизирующая)

Возвращает к цели:

• метрики,

• недельные отчёты,

• корректировка воронок,

• управление затратами.

Это «нервная система» компании.

Как это внедряется в бизнесе

Три рабочих контура:

1. «Цель → факт → корректировка»

Самый базовый цикл.

Пример:

🎯 снизить долю возвратов на 10%

📊 факт: −3%

🛠 корректировка: анализ причин → упаковка → карточки товара → исправление причин

Это чистая отрицательная обратная связь.

2. «Руководитель → сотрудник»

Обратная связь между людьми = управление отклонением от цели.

Только без эмоций.

Исследование Harvard Business Review (2019):

команды, где обратная связь даётся регулярно и по фактам, поднимают производительность на 30%.

Принципы:

• без оценок,

• только факт → влияние → корректировка,

• короткими циклами.

3. «Компания → рынок → компания»

Винер говорил про необходимость учитывания внешней среды.

В бизнесе это:

• кастдев,

• NPS,

• VOC,

• конкурентная аналитика.

Компания, которая не получает обратную связь от рынка, начинает жить в фантазии. Языком «Рика и Морти» - «застревает в бесконечном цикле канибалистического инцеста».

Кейс «Магнита»

В 2022–2023 «Магнит» переживал трансформацию управления сетью.

Журнал Forbes Russia цитирует операционного директора компании Сергея Рыжикова:

«Мы долгое время управляли сетью как набором разрозненных точек.

Когда объём стал слишком большим, ручное управление перестало работать.

Нам нужна была система, которая бы реагировала сама».

Что сделали:

1. Ввели ежедневный контур обратной связи по магазинам: продажи, остатки, списания, скорость полки.

2. Перешли к моделям автоматического заказа (предиктивная отрицательная обратная связь).

3. Сделали единый контур корректировок — данные → сигнал → изменение → результат.

Результаты, опубликованные в годовом отчёте «Магнита»:

• повышение точности заказов,

• снижение out-of-stock,

• улучшение оборачиваемости,

• рост LFL-продаж.

Это почти учебник Винера:

не мотивация, не харизма, а правильно настроенные контуры обратной связи.

Главная мысль

Обратная связь — это не коммуникация.

Это механизм управления, который не даёт системе развалиться и помогает ей учиться.

Последний год я много общаюсь с руководителями. С топ-менеджерами, с директорами направлений, с теми, кто строит коммерческие блоки в компаниях разного масштаба. И заметил одну вещь.

У каждого — своё представление о том, как должна выглядеть структура коммерческого блока. И это представление почти всегда основано на личном опыте. На том, что человек видел, строил или в чём работал. Тот, кто не строил оргструктуру сам, как правило, не понимает — почему она такая. Что может быть иначе. И что его модель, возможно, не единственная.

Я строил. Причём, как правило, переделывал то, что было до меня, выстраивал своё — и эффективность поднималась. Это создавало ощущение: я всё делаю правильно.

Но вот контекст. Мой резкий рывок в корпоративном сегменте начался четыре года назад. До этого — компании поменьше, собственные проекты. Фактически я экстерном прохожу встраивание в корпоративную реальность. И тот темп, и те результаты, которых я добился за короткий срок, укрепили меня в мысли: я знаю, как надо.

А потом я начал общаться с теми, кто выживал в это мире дольше меня. С теми, кто добился результатов не хуже, а то и лучше. И у них была другая модель. Другая структура. Другая логика. И больше времени в игре.

Чем больше я разговаривал, тем больше спорных моментов возникало. И тем больше появлялось сомнений. Я не люблю сомнения. Как говорил Макконахи в «Джентльменах» — они порождают хаос. Но я не из тех, кто лечит сомнения чрезмерной самоуверенностью.

Поэтому я решил копать. Литература, исследования, кейсы крупнейших компаний. Как у других работает? Что работает? Что нет? И насколько верный вектор я выбрал?

Моя гипотеза: тот, кто владеет P&L бренда (то есть отвечает за прибыль и убытки), должен контролировать маркетинг. Все инструменты влияния на выручку — в одних руках. Иначе — абсурд.

Я решил проверить, подтвердит ли это литература. Или опровергнет.

Что я нашёл: не одна модель, а шесть

Оказалось, академическая и деловая литература фиксирует минимум шесть устойчивых моделей организации коммерческих блоков. Каждая — с теоретическим обоснованием и реальными кейсами.

Модель 1. Полная автономия бренд-команд

Маркетинг, продажи, продукт и P&L — всё внутри бренда. Бренд-менеджер выступает «мини-генеральным директором».

Модель создал Нил Макэлрой в трёхстраничном меморандуме P&G 1931 года. Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» (книга об организационном дизайне, 1983) классифицирует это как дивизиональную форму — координация происходит через стандартизацию результатов.

Плюсы: скорость решений, предпринимательская культура, полная ясность — кто за что отвечает. Бренд-менеджер видит весь бизнес целиком.

Минусы: дублирование функций, невозможность привлечь глубоких специалистов в маленькие команды. McKinsey (отчёт о трансформации маркетинговых организаций, 2025) прямо пишет: каждый умеет всё понемногу, но никто — по-настоящему глубоко. Экономия масштаба теряется.

Где работает: компании с малым числом сильно различающихся брендов в разных категориях. Ранний P&G, LVMH.

Модель 2. Функциональная структура

Отдельный маркетинг, отдельные продажи, P&L на уровне бизнес-юнита. Классическая бюрократическая машина.

Apple — самый известный пример. Джобс вернулся в 1997, уволил всех генеральных менеджеров за один день. Создал единый P&L на уровне всей компании. Джоэл Подольны и Мортен Хансен в статье «Как в Apple организованы инновации» (статья в Harvard Business Review, ноябрь 2020) описали: генеральный директор Apple — единственная позиция, где пересекаются дизайн, инженерия, маркетинг и продажи. Решения принимают эксперты, а не владельцы P&L.

Плюсы: глубочайшая экспертиза в каждой функции, эффективность масштаба. Эксперты руководят экспертами.

Минусы: разрыв между ответственностью и полномочиями — владелец P&L не контролирует маркетинг. Функциональный директор по маркетингу оптимизирует свои метрики — узнаваемость, охват — а не коммерческий результат бренда. Медленные решения.

Где работает: узкий продуктовый портфель, экстраординарная плотность лидеров. По сути — только Apple.

Модель 3. Матричная структура

Двойное подчинение: сотрудник отчитывается и функциональному руководителю, и руководителю бренда.

Джей Гэлбрейт в книге «Проектирование матричных организаций, которые реально работают» (книга-руководство по матричным структурам, 2009) определил несколько типов матриц. Его критический вывод: «Организационные структуры не терпят неудачу — менеджмент терпит неудачу в их внедрении».

Стэнли Дэвис и Пол Лоуренс в статье «Проблемы матричных организаций» (статья в Harvard Business Review, 1978) насчитали 9 патологий матрицы: анархия, борьба за власть, паралич решений, избыточные затраты. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал в статье «Матричное управление: не структура, а образ мышления» (статья в Harvard Business Review, 1990) заключили: матрица — это образ мышления, а не структура.

Плюсы: баланс между экспертизой и бизнес-фокусом, возможность управлять сложностью — много продуктов, много географий, много сегментов одновременно.

Минусы: паралич решений, борьба за власть, размытая ответственность. Без синхронного изменения процессов, системы вознаграждения и компетенций людей — старые проблемы в новых коробках.

Где работает: крупные многонациональные компании с мультигеографическим присутствием. IBM, текущая P&G.

Модель 4. Сервисная модель (маркетинг как внутренний подрядчик)

Централизованный маркетинг обслуживает бренды как внутренних клиентов через соглашения об уровне сервиса и внутренние взаиморасчёты. Strategy& в отчёте «Маркетинг как сервис» (отчёт консалтингового подразделения PwC, 2011) описали четырёхшаговый переход. Компании, внедрившие модель, достигали 15–20% роста эффективности.

Philips консолидировал маркетинг по этой модели.

Плюсы: экономия масштаба, стандартизация процессов, высокая эффективность при большом количестве похожих брендов.

Минусы: бюрократическая пробка, потеря бизнес-контекста. Менеджеры бизнес-юнитов чувствуют себя заложниками «внутренней монополии» (термин Гэлбрейта).

Где работает: крупные организации с большим числом похожих брендов, где маркетинговые задачи стандартизируемы.

Модель 5. Гибрид: центр компетенций + встроенные маркетологи

Центральный «центр компетенций» задаёт стандарты, строит экспертизу, управляет наймом и развитием. Маркетологи физически работают в бренд-командах, но оцениваются по стандартам центра.

Это модель «Спираль» — описана Аароном Де Сметом, Сарой Кляйнман и Кирстен Вердой в статье «Спиральная организация» (статья в McKinsey Quarterly, октябрь 2019). Два типа лидерства: один отвечает за развитие людей и стандарты, второй — за бизнес-результат и приоритеты.

В той же статье описан показательный кейс: в крупной глобальной FMCG-компании (название не раскрывается) директор по маркетингу создал центральный центр компетенций. Встроенные маркетологи оценивались относительно коллег по всей компании — это углубило экспертизу и устранило нездоровую конкуренцию между бренд-командами.

Плюсы: глубина экспертизы + близость к бренду + единые стандарты. Лучшая модель для развития талантов.

Минусы: критическая зависимость от лидера. В том же кейсе из статьи McKinsey: когда директор-пионер ушёл, организация откатилась к старой модели. «Бренд-бароны» восстановили контроль. Структура без поддержки культуры нежизнеспособна.

Где работает: зрелые многобрендовые компании с сильной управленческой культурой. PepsiCo.

Модель 6. Единый коммерческий директор

Маркетинг, продажи, работа с клиентами и ценообразование — под одним лидером.

Небольшое пояснение. В западных компаниях последние годы параллельно существуют три похожие роли, которые легко спутать. Коммерческий директор (CCO) — отвечает за весь цикл: маркетинг, продажи, клиентский сервис. Директор по выручке (CRO) — более узкая роль, фокус на воронку продаж и конверсию, чаще встречается в B2B и технологических компаниях. По сути, CRO — это человек, который отвечает за то, чтобы лиды превращались в деньги. Директор по маркетингу (CMO) — классическая роль, фокус на бренд, коммуникации и генерацию спроса.

Так вот, SBI Growth Advisory в отчёте «Рост роли коммерческого директора» (отчёт консалтинговой компании, 2021) обнаружили: коммерческих директоров назначают в 2,2 раза чаще, чем директоров по выручке или директоров по маркетингу. Компании всё чаще хотят одну точку ответственности за весь коммерческий результат, а не три параллельные роли.

Филип Котлер, Нил Рэкхем и Саш Кришнасвами в статье «Конец войны между продажами и маркетингом» (статья в Harvard Business Review, 2006) рекомендовали назначить единого ответственного за интеграцию маркетинга и продаж. Spencer Stuart в ежегодном исследовании срока пребывания директоров по маркетингу (исследование рекрутинговой компании, 2025): 31% компаний вообще не имеют директора по маркетингу. Только 36% компаний из списка Fortune 500 сохраняют этот титул. Средний срок на позиции — 3,3 года. Исторический минимум.

Плюсы: единая точка ответственности за коммерческий результат, скорость решений, нет конфликта между маркетингом и продажами.

Минусы: перегрузка одного человека, риск упрощения сложных задач. Если коммерческий директор слаб в маркетинге — маркетинг проседает. И наоборот.

Где работает: компании в трансформации, растущий бизнес с фокусом на прямые продажи потребителю.

Как это устроено у крупных компаний

Практика крупных компаний показывает устойчивый паттерн: тренд на упрощение структур и повышение прозрачности ответственности за прибыль. Ниже — не учебные примеры, а реальные трансформации последних лет.

P&G — компания, которая в буквальном смысле изобрела бренд-менеджмент. В 1931 году Нил Макэлрой предложил выделить каждому бренду отдельную команду. С тех пор P&G прошла три больших трансформации: от чистой бренд-автономии — к категорийному управлению (1987) — и к пяти секторным бизнес-юнитам (с 2018), каждый со своим генеральным директором. Бренд-менеджеры по-прежнему «владеют» P&L — компания описывает эту роль как «полный владелец бизнеса». Но маркетинг живёт внутри подразделения, а не в отдельной функции. Корпоративный директор по бренду Марк Притчард — кросс-функциональная роль: стандарты брендостроения, медийная прозрачность. Но не оперативное управление маркетингом конкретных брендов.

Unilever — пример радикального упрощения. До 2022 года компания работала в классической матрице: бренды × географии × функции. Ответственность за P&L размывалась настолько, что было сложно понять, кто именно отвечает за результат конкретного бренда в конкретной стране. В 2022 году генеральный директор Алан Джоуп объявил о реструктуризации: пять бизнес-групп с президентами, несущими «кристально чёткую ответственность» за стратегию, рост и прибыль. Маркетинг — внутри каждой группы. Реструктуризация сократила ~15% старших менеджеров и ~1500 позиций.

LVMH — крайний полюс децентрализации. 75+ автономных домов (Dior, Louis Vuitton, Hennessy, Sephora и другие), каждый со своим генеральным директором, креативным директором, маркетингом и полным контролем над продуктом. Корпоративный центр обеспечивает финансовый надзор, управление талантами и закупочную синергию, но не лезет в маркетинговые решения. При выручке €84,7 млрд модель работает, потому что в люксе аутентичность и креативная свобода каждого дома важнее операционной эффективности. Попытка централизовать маркетинг Dior и Louis Vuitton под одним руководителем убила бы уникальность обоих.

Amazon довёл дивизиональность до предела с концепцией команд «на две пиццы» — это 6–10 человек. У каждой команды — один лидер, одна инициатива, одна ключевая метрика. Маркетинг встроен прямо в команду, а не приходит из отдельного отдела. Когда команда вырастает и перестаёт помещаться за два стола — она делится на две. Это называется «митоз», как деление клетки в биологии.

Nestlé в 2025 году объявила о масштабной реорганизации — одной из крупнейших за всю историю компании. Генеральный директор Лоран Фрейкс упростил структуру, убрав «зоны» (промежуточный региональный уровень) и создав прямое подчинение страновых подразделений центру. Цель — ускорить принятие решений и устранить матричные слои, которые замедляли реакцию на локальные рынки. Маркетинг остаётся внутри бизнес-подразделений.

Паттерн очевиден. Компании разного масштаба и из разных отраслей движутся в одном направлении: от «кто за что отвечает — непонятно» к «один человек — один результат».

Проблема «ответственность без полномочий» — не моя выдумка

Я начинал с интуиции: когда человек отвечает за P&L, но не управляет маркетингом — это ломает работу. Оказалось, литература это подтверждает, причём с цифрами.

Исследование более 500 проектных менеджеров (научная статья, база PubMed Central, 2022) показало: несоответствие ответственности и полномочий — второй по значимости фактор провала проектов. Первый — нечёткие цели. Второй — когда тебе говорят «ты отвечаешь», но не дают рычагов. Исследователи описали феномен «псевдо-менеджеров» — людей с громкими титулами, которые вынуждены выпрашивать ресурсы у коллег вместо того, чтобы управлять ими. Это не просто неудобно — это системно деградирует отношения и замедляет любые инициативы.

Клинические исследования (медицинская статья в той же базе PubMed Central, 2022) пошли дальше и измерили влияние на здоровье: позиции с высокой ответственностью и низкими полномочиями «драматически увеличивают стресс и истощение». Это не метафора. Это физиология: кортизол, выгорание, текучка.

Том Фишберн — бывший бренд-менеджер, а теперь основатель Marketoonist — описывает опыт из первых рук. Он формально «владел» P&L своего бренда. Но большинство строк расходов — трейд-маркетинг, производство, логистика — управлялись другими частями организации. Он должен был научиться оперировать в матрице конфликтующих ответственностей. То есть, по сути, договариваться с людьми, которые имели свои KPI и свои приоритеты.

Gartner в ежегодном опросе маркетинговых организаций (отчёт аналитической компании, 2017) обнаружил ту же картину: 75% маркетинговых руководителей заявляют, что «владеют или разделяют ответственность за P&L». Но реальные полномочия — право решать, на что тратить бюджет, какие каналы использовать, как расставлять приоритеты — хронически отстают от декларируемой ответственности. Получается красивая табличка на бумаге и хаос в реальности.

Когда разделение всё-таки работает

Всё вышесказанное может создать впечатление, что разделение P&L и маркетинга — это всегда катастрофа. Это не так. Есть компании, где такое разделение работает десятилетиями. Но условия, при которых оно работает — очень специфичные.

P&G — классический пример. Бренд-менеджер формально не командует маркетологами, которые сидят в функциональном подразделении. Но система работает, потому что P&G за 90 лет выстроила мощнейшую культуру внутреннего сотрудничества. Общие метрики — бренд-менеджер и маркетолог оцениваются по одним и тем же показателям. Регулярные механизмы координации — еженедельные совместные ревью, где конфликты разрешаются быстро. И главное — бренд-менеджер в P&G имеет огромное неформальное влияние, даже если на оргсхеме он маркетологом не командует. Все знают, что бренд-менеджер — это «голос бренда», и к нему прислушиваются.

Apple — ещё более радикальный пример. Здесь вообще нет P&L на уровне продукта. Один P&L на всю компанию. Маркетинг централизован под одним руководителем и обслуживает все продукты. Как это работает? Решения принимают не владельцы бюджетов, а эксперты — люди, которые глубже всех разбираются в теме. Это радикально иная философия: ты делаешь то, что правильно для продукта, а не то, что оптимизирует твой P&L. Но эта модель требует экстраординарного качества менеджмента и узкого продуктового портфеля. Попробуйте применить её в компании с 50 брендами — не выйдет.

Что общего у этих двух примеров? Оба работают не благодаря структуре, а благодаря культуре. Разделение P&L и маркетинга не убивает бизнес только при выполнении нескольких жёстких условий.

Условия провала: маркетинг и бизнес-подразделение оцениваются по разным метрикам (маркетинг оптимизирует узнаваемость, бизнес — квартальную выручку); нечёткие правила принятия решений — непонятно, кто имеет последнее слово; нет механизма быстрого разрешения конфликтов — споры уходят наверх и гниют неделями; функции не уважают друг друга — маркетинг считает продажников примитивными, продажники считают маркетологов оторванными от реальности; давление квартальных результатов при долгосрочном горизонте маркетинга — бренд строится годами, а KPI требуют результат через три месяца.

Условия успеха: общие показатели эффективности для всех участников процесса; чёткое распределение ролей — кто принимает решение, кто консультирует, кто исполняет; встроенные маркетологи в бизнес-подразделениях — физически сидят с командой бренда, а не в отдельном крыле офиса; регулярные совместные ревью результатов; и — критично — генеральный директор, который понимает стратегическую роль маркетинга и не позволяет его превращать в «отдел красивых картинок».

Прямые продажи потребителю (D2C) меняют правила

Когда компания продаёт напрямую — через свой сайт, приложение, собственные магазины — маркетинг перестаёт быть «поддержкой продаж». Маркетинг становится продажами. Перформанс-реклама генерирует выручку напрямую. Управление клиентской базой удерживает покупателей. Контент строит бренд. Отделять эти функции от владельца P&L — значит отдать основной рычаг роста человеку без ответственности за результат.

Nike — ключевой кейс. В 2020 году под руководством генерального директора Джона Донахо Nike запустила стратегию прямых продаж: агрессивное сокращение оптовых партнёров, перестройка организации вокруг собственных каналов. Выручка через D2C достигла $21,3 млрд в 2023 году — 42% общих продаж. Впечатляющий рост. Но к 2024 году Nike признала: стратегия «добавила сложности и неэффективности». Аналитики банка Wedbush сформулировали проблему точно: «Они сфокусировались на ТОМ, ГДЕ продавать, и потеряли фокус на ТОМ, ЧТО продавать». Под руководством нового генерального директора Эллиотта Хилла Nike вернулась к категорийной организации (по видам спорта вместо гендерной) и восстановила оптовые отношения.

Покупатели Warby Parker, которые покупают и онлайн, и в магазинах, приносят на 65% больше за весь срок жизни, чем чисто онлайн-покупатели. Это не маркетинговый слоган — это экономическое обоснование интеграции каналов.

Отдельная тема — маркетплейсы. Amazon, Wildberries, Ozon, Zalando — всё это тоже прямые продажи потребителю, только через чужую платформу. Бренд торгует напрямую: сам устанавливает цену, сам управляет карточкой товара, сам решает, что продвигать. Но при этом теряет часть контроля — маркетплейс владеет данными о покупателях, диктует условия размещения и забирает комиссию. Более 60% всех онлайн-покупок в мире совершается через маркетплейсы (данные Forbes, 2024). Это создаёт организационный парадокс: маркетинг на маркетплейсе — это одновременно и продажи, и реклама, и управление ассортиментом. Кто должен этим управлять? Маркетолог, который не отвечает за P&L? Или владелец P&L, который не разбирается в алгоритмах ранжирования?

Зрелые компании решают эту дилемму просто: и собственные каналы, и маркетплейсы управляются одной командой внутри бренда. Один P&L, один ответственный, все каналы — инструменты в его руках. Но при этом внутри единого P&L ведётся управленческая аналитика по каналам — чтобы понимать, где что зарабатывает и где теряет. PVH (Calvin Klein, Tommy Hilfiger) — хороший пример: P&L принадлежит бренду, но внутри него компания видит разбивку по прямым продажам, оптовым партнёрам и регионам. Nike Direct — отдельная аналитическая единица внутри бренда Nike, но ответственность за бренд целиком — у одного человека. Ключевой принцип: P&L — на уровне бренда. Каналы — это инструменты внутри него, а не самостоятельные бизнесы с отдельными ответственными.

Куда движется индустрия

Три тренда, которые определяют направление.

Первый — объединение коммерческих операций. Маркетинг, продажи и работа с клиентами всё чаще объединяются под единой операционной структурой. В западной практике это называют Revenue Operations — по сути, единый штаб, который управляет всей воронкой: от первого касания до повторной покупки. Gartner (прогноз аналитической компании, 2023) предполагает: 75% быстрорастущих организаций перейдут на эту модель к 2026 году. Результаты у тех, кто уже перешёл: 30% снижение затрат на вывод продукта на рынок и кратный рост выручки. Deloitte Digital в отчёте о зрелости коммерческих операций (отчёт консалтинговой компании, 2024) подтверждает: компании с выстроенной моделью в 1,4 раза чаще превышают план по выручке на 10% и более. Суть тренда — перестать делить коммерцию на «маркетинг отдельно, продажи отдельно, клиентский сервис отдельно». Это один процесс. И им должен управлять один человек.

Второй — трансформация роли директора по маркетингу. 31% компаний уже работают без этой позиции — данные Spencer Stuart (исследование рекрутинговой компании, 2025). Роль дробится: часть уходит коммерческому директору, часть — директору по росту, часть — директору по цифровым технологиям. Средний срок жизни на позиции директора по маркетингу — 3,3 года, исторический минимум (данные Marketing Week, 2025). Это не значит, что маркетинг стал неважен. Наоборот — он стал настолько важен, что его перестали доверять одному функциональному руководителю. Маркетинг интегрируется в бизнес, а не обслуживает его извне.

Третий — упрощение структур. Unilever (2022), Nestlé (2025), P&G (2018) — крупнейшие компании потребительского сектора одна за другой убирают матричные слои. McKinsey (отчёт о трансформации потребительского сектора, 2025): 60% генеральных директоров в этом секторе планируют трансформацию организации в ближайшие годы. Направление движения одно: меньше промежуточных уровней, больше прямой ответственности, быстрее решения.

Что я для себя вынес

Я полез в литературу с конкретным вопросом: «Я прав или нет?» Ответ оказался сложнее, чем хотелось.

Моя модель — владелец P&L контролирует маркетинг — не единственная жизнеспособная. Их шесть. И выбор зависит от размера портфеля, зрелости рынка, доли прямых продаж и управленческой культуры. Apple доказал, что функциональная структура может работать. P&G — что матрица живёт, если культура достаточно сильная.

При этом, если посмотреть на тренды, я скорее прав, чем нет. Индустрия движется к упрощению. Роль отдельного директора по маркетингу сжимается. Коммерческих директоров назначают вдвое чаще. Прямые продажи делают интеграцию маркетинга и P&L всё более критичной.

Но я живу и работаю в настоящем. А в настоящем работают разные модели. И мне не стоит воспринимать свою как единственно верную. Скорее, стоит порадоваться, что интуитивно нащупал направление, к которому индустрия только подходит. И расширить собственный кругозор.

Потому что следующая структура, которую я буду строить, будет лучше. Не потому, что я стал умнее. А потому что теперь вижу шире.

Последний месяц я заметил за собой неприятную вещь — я стал токсичным.

Я начал участвовать в офисных сплетнях, хотя всегда считал это контрпродуктивным. Стал ловить себя на зависти к чужим успехам. Вместо поиска возможностей я занялся поиском ошибок. Стал реже хвалить и больше критиковать. Не чтобы унизить, а чтобы показать свою экспертизу и незаменимость.

Мне это не нравится. Я таким быть не хочу. И вместо того чтобы ругать себя, я решил разобрать этот процесс как инженерную задачу: что изменилось в системе, что на выходе получился такой «токсичный» результат?

Гипотеза, к которой пришёл: я перестал напрямую влиять на результат

Раньше я управлял огромными оборотами и большой командой. Была прямая, зачастую довольно быстрая связь между решением и результатом.

Ты крутишь руль — машина поворачивает. Ты чувствуешь, что ты управляешь ситуацией. Ты — причина того, что происходит.

Сейчас моя работа — это работа с процессами, данными и методология. Я строю модели, ищу закономерности. У меня это хорошо получается. Но раньше это было лишь частью моей работы, а теперь я занимаюсь только этим.

Я пишу документы, считаю, строю прогнозы. Кто их внедрит? Когда? Переделают ли их? Я не знаю.

Руль в моих руках больше не связан с колёсами напрямую. Я что-то делаю, но машина едет куда-то сама по себе.

Здесь токсичность — это не плохой характер. Это побочный эффект потери влияния.

Когда мозг перестаёт видеть прямую связь между «я сделал» и «мир изменился», он начинает искать заменители. Поиск ошибок у других, критика, попытка выделиться за счёт чужих промахов — это дешёвый способ вернуть себе иллюзию влияния.

Что говорит наука

Я решил проверить, есть ли этому подтверждение в психологии. И нашёл. Есть теория самодетерминации — разработана Эдвардом Деси и Ричардом Райаном (психологическая теория мотивации, развивается с 1985 года). Звучит сложно, но суть простая. Чтобы человеку на работе было хорошо, ему нужны три вещи:

Мастерство: я умею это делать.

Принадлежность: я свой в команде.

Самостоятельность: я — причина своих действий.

Самостоятельность здесь — это не «делаю что хочу». Это чувство, что результат зависит от тебя.

Когда ты пишешь документ «в стол» или даёшь совет, который пропускают мимо ушей — потребность в самостоятельности блокируется. Для психики это не просто «грустно», это системная ошибка.

Чтобы подтвердить это, группа учёных во главе с Мартеном Ван ден Бруком провела масштабную работу — метаанализ 99 исследований (научная статья, охватившая тысячи сотрудников). Задача была простой: понять, что заставляет людей вести себя на работе деструктивно.

Вывод получился однозначным. Главная причина скрытой агрессии, саботажа и офисных интриг — это не зарплата и не характер. Это отсутствие чувства влияния. Как только у человека отбирают возможность видеть результат своих действий, он начинает неосознанно «мстить» среде.

Это работает как цепная реакция. Среда не даёт тебе влиять на итог. Падает интерес к работе. Растёт напряжение. Напряжение ищет выход.

Если ты не можешь пнуть систему (она слишком большая), ты «пинаешь» коллегу — едким комментарием или придиркой. Это попытка вернуть контроль. «Я не могу повлиять на прибыль компании, но я могу повлиять на настроение этого человека. Оп! Я снова влияю на мир!»

Второй фактор: скука от бессмысленности

Тот же метаанализ Ван ден Брука выявил замкнутый круг: скука (от отсутствия результата) рождает злость, а злость усиливает скуку.

Это не скука от безделья. Ты можешь работать сосредоточенно, не поднимая головы. Это скука двигателя, который ревёт на холостых оборотах — колёса не крутятся. Энергия уходит в никуда. Организм начинает искать развлечение в единственном доступном месте — в офисных интригах.

Что делать

Итак, диагноз ясен: токсичность — это крик организма о том, что у него отобрали рычаги управления. Ругать себя бесполезно. Нужно менять условия.

1. Вернуть короткую связь «действие — результат»

Нужно вернуть себе ощущение «я нажал кнопку — лампочка загорелась».

Если на основной работе результат отложен или размыт, нужно найти место, где вы хозяин результата. Личный проект, спорт, написание своей книги, ремонт на даче. Любое дело, где результат зависит только от вас на 100%. Это успокаивает и снижает желание критиковать других.

2. Разнообразить задачи

Если в работе задействован только один навык (например, только анализ цифр), мозг начинает бунтовать. Аналитика — отличное блюдо. Но если питаться только ею месяц подряд, станет плохо.

Решение: добавить в работу что-то живое. Провести переговоры, что-то продать, настроить процесс своими руками, выступить публично. Мозгу нужно переключение.

3. Перестать себя винить

Самое важное. Первая реакция, когда понимаешь, что стал вести себя некрасиво — стыд. Стыд заставляет либо отрицать проблему («это они дураки»), либо грызть себя. И то, и другое не помогает.

Решение: признать факт. «Я сейчас веду себя так, потому что мне не хватает влияния на результат». Это не делает меня плохим человеком. Это делает меня человеком, попавшим в плохую ситуацию.

4. Сменить среду (если ничего не помогает)

Бывают ситуации, когда получить желаемую автономию невозможно физически. Либо процессы выстроены так, что роль сотрудника минимизирована ради стабильности. Либо в компании есть роли с высокой автономией, но все эти «кресла» сейчас заняты.

Как понять, что пора: вы честно попробовали пункты 1, 2 и 3, но чувство бессилия не проходит. Вы упёрлись в структурный потолок: компетенции для влияния есть, а слота для их применения нет. Затраты на адаптацию превышают отдачу — психосоматика, апатия.

Решение: признать несовместимость текущего момента. Если моя главная потребность — напрямую влиять на результат, а свободных ролей с таким функционалом нет, значит, мы не совпадаем по фазе. Смена среды в этом случае — поиск места, где ответственность, которую ты готов взять, тебе готовы дать.

Итог

Если вы заметили, что становитесь невыносимым для окружающих, не спешите бежать к психологу или увольняться в никуда.

Посмотрите на свою работу. Возможно, дело в том, что вы потеряли прямую связь между своими усилиями и результатом.

Желаю всем удачи в поиске ответов. А я пошёл проверять эту догадку на практике.

Вдохновившись выходом первой книги, я решил стряхнуть пыль с концепции, которую осмысляю уже около трех лет. И пишу вторую книгу. Не про бизнес — это будет синтез квантовой механики, генетики, эволюции и психологии. И вот однажды ночью, копаясь в квантовой механике, я наткнулся на понятие "эффект Зенона".

Физический смысл простой: если непрерывно наблюдать за нестабильной частицей, она перестаёт эволюционировать. Наблюдение замораживает её состояние. Не замедляет — именно замораживает. Зафиксировали в 1977-м, подтвердили многократно. Чистая физика.

Я отложил ноутбук и уставился в потолок. Потому что только что понял: это не только про частицы.

Когда ты начинаешь жёстко контролировать людей — ежедневные отчёты, постоянные check-in'ы, KPI на каждый чих — происходит ровно то, что описывает физика. Люди замораживаются в том состоянии, которое ты измеряешь. Перестают делать что-либо, кроме того, за что их контролируют.

Это не предательство и не лень. Это рациональная адаптация к среде. Человек начинает оптимизировать не результат — а метрику. Не потому что он плохой сотрудник. А потому что система ясно сообщает: именно здесь смотрят. Именно за это спросят.

Дэниел Пинк в книге «Драйв: что на самом деле нас мотивирует» (книга о природе мотивации, опирающаяся на 50 лет психологических исследований, 2009) показал это через масштабный разбор науки о мотивации. Его вывод жёсткий: кнуты и пряники работают только там, где задача механическая и не требует мышления. Для всего остального — для творчества, поиска, создания нового — внешний контроль не просто бесполезен. Он снижает результат. Исследователи MIT в серии экспериментов зафиксировали: чем выше денежное вознаграждение за задачу, требующую когнитивных усилий, тем хуже её выполняют. Потому что вознаграждение переключает внимание с самой задачи на внешний стимул — и мышление сужается именно тогда, когда оно должно расширяться.

Наблюдение работает так же. Человек под наблюдением думает не о задаче — а о том, как выглядит его работа в глазах наблюдателя.

Вот что я понял из собственного управленческого опыта: наблюдение замораживает состояние. Это не всегда плохо. Это зависит от одного вопроса: какое состояние ты хочешь зафиксировать?

Если функция уже найдена, отлажена, работает — и тебе нужна стабильность и предсказуемость — наблюдай. Именно это в начале XX века делал Фредерик Тейлор, создавая научный менеджмент. Он изучал рабочие процессы, находил оптимальный способ выполнения задачи, стандартизировал его — и потом наблюдал за исполнением. Ford, McDonald's, Amazon в своей операционной логистике работают на том же принципе. Там, где нужна предсказуемость и минимум вариаций, частое наблюдение — это не контроль ради контроля. Это архитектурное решение.

Да, люди с творческими амбициями из таких функций уходят. Это нормально. Это цена выбора. Задача такой функции — работать как часы, а не искать нестандартные пути.

Наблюдение замораживает состояние. Если состояние нужное — замораживай. Если ещё нет — отойди и дай системе эволюционировать.

Другое дело — разработка нового продукта. Поиск ниш. Креативные решения. Всё, что связано с преодолением неопределённости. Там жёсткое наблюдение убивает именно то, ради чего ты нанял людей.

Люди начинают подстраиваться под метрики и дедлайны — и выдавать не лучшие решения, а те, которые можно выдать в нужный срок. Скорость замещает качество. Управляемость замещает поиск.

Google понял это раньше многих. Политика «20% времени» — когда инженеры получают каждую пятую рабочую неделю без задач и без отчётности — родила Gmail, Google Maps и Google News. Не потому что у компании было лишнее время. А потому что между точками наблюдения у системы появилось пространство для эволюции.

Пинк называет это автономией — одним из трёх ключевых элементов внутренней мотивации наряду с мастерством и смыслом. Именно автономия, по его данным, сильнее всего коррелирует с инновационностью команды. И именно её первой уничтожает микроменеджмент.

Прежде чем строить систему контроля, нужно ответить на один вопрос: какое состояние этой функции мне нужно — стабильное или развивающееся?

Если стабильное — наблюдай часто. Стандартизируй. Измеряй. Операционка, колл-центр, логистика, финансовый учёт — там нужна предсказуемость, и частое наблюдение её обеспечивает. Это Тейлор, и в своей области он абсолютно прав.

Если развивающееся — создавай промежутки без наблюдения. Давай людям пространство между точками контроля. Продукт, R&D, стратегия, новые рынки — там люди должны успеть попробовать, ошибиться и попробовать снова до того, как к ним придут с вопросами. Иначе они будут отчитываться о попытках, а не совершать их.

Физики решили проблему так: если измерять реже, частица успевает эволюционировать между наблюдениями.

Тот же принцип. Только не про частицы.